O caso do Militar do compartilhamento do conhecimento.

Autor: General Stanley McChrystal – EUA –

O general Stanley McChrystal é o ex-comandante das forças americanas e internacionais no Afeganistão. Um general de quatro estrelas, ele é creditado por criar uma revolução na guerra que funde inteligência e operações International Security Assistance Force)

COMPARTILHAMENTO É PODER: A INFORMAÇÃO DEVE SER ABERTA A TODOS

Tradução: Leonardo Silva. Revisão: Elena Crescia

Quando o general Stanley McChrystal começou a combater a al Qaeda em 2003, informação e segredos eram a força vital de suas operações. Mas conforme a batalha não convencional avançava, ele começou a pensar que a cultura de manter informações importantes sob sigilo era um equívoco e, na verdade, contraproducente. Nesta palestra curta mas poderosa, McChrystal defende o compartilhamento ativo de conhecimento.

Stanley McChrystal foi comandante das forças norte-americanas e internacionais no Afeganistão. General 4 estrelas, ele é conhecido por ter criado uma reviravolta nas artes da guerra, fundindo operações e serviços de inteligência. Fontes militares norte-americanas afirmam que deve-se a seus esquemas de inteligência a captura de Saddam Hussein, em 2003. O mesmo para a localização e morte de Abu Musab al-Zarqawi, o líder da al-Qaeda no Iraque.

Quando eu era um jovem oficial, disseram-me que eu deveria seguir os meus instintos, agir com a alma, e aprendi que geralmente nossos instintos estão errados.

No verão de 2010, houve um enorme vazamento de documentos sigilosos vindos do Pentágono. Isso chocou o mundo, sacudiu o governo americano e fez com que as pessoas fizessem muitas perguntas, porque a grande quantidade de informações que foi levada a público e os potenciais impactos eram significativos. E uma das primeiras perguntas que fizemos foi: por que um jovem soldado teria acesso a tantas informações? Por que permitiríamos que coisas confidenciais estivessem com uma pessoa relativamente jovem?

No verão de 2003, fui designado para comandar uma força-tarefa de operações especiais. Essa força-tarefa se espalhou por todo o Oriente Médio, para combater a al Qaeda. Nossos principais esforços foram dentro do Iraque, e nossa missão especificada era derrotar a al Qaeda no Iraque. Fiquei lá por quase cinco anos e nosso foco era combater uma guerra que não tinha nada de convencional, uma guerra difícil, sangrenta, e geralmente quem pagava o maior preço eram pessoas inocentes.

Fizemos tudo o que pudemos para deter a al Qaeda e os combatentes estrangeiros que vinham como suicidas a bomba e os que espalhavam a violência. Nós aprimoramos nossas habilidades de combate, desenvolvemos novos equipamentos, saltamos de paraquedas, voamos de helicóptero, andamos em pequenos barcos, dirigimos e andamos rumo aos objetivos, noite após noite, para deter a matança que essa rede estava causando. Nós sangramos, morremos e matamos para que essa organização cessasse a violência que estava usando amplamente contra o povo iraquiano.

Nós fizemos o que sabíamos, da maneira que aprendemos, e uma das coisas que sabíamos, que estava em nosso DNA, era o sigilo, era segurança, era a proteção da informação, era a ideia de que a informação é a força vital e de que era ela que protegeria e manteria as pessoas a salvo. E tínhamos a impressão de que, assim como operávamos em nossas organizações, era importante manter a informação nos cofres dentro das organizações, fornecendo informação somente e especificamente a pessoas que tivessem real necessidade de saber.

Mas frequentemente vinha a pergunta: “Quem precisa saber?” Quem precisava, quem tinha que ter a informação para poder realizar partes importantes do trabalho de que precisávamos? E, num mundo extremamente interligado, isso é muito difícil de prever. É muito difícil saber quem precisa ter informação e quem não precisa. Eu trabalhava com agências de inteligência, e reclamava que elas não compartilhavam inteligência suficiente, e, sem cerimônias, elas me diziam: “O que ainda te falta?” (Risos) Eu dizia: “Se eu soubesse, não teríamos um problema”.

Mas descobrimos que tínhamos de mudar. Tínhamos de mudar nossa cultura sobre a informação. Tínhamos de derrubar muros. Tínhamos de compartilhar. Tínhamos de mudar de “quem precisa saber” para “quem não sabe”, e precisamos contar a essas pessoas o mais rápido possível. Foi uma mudança de cultura significativa para uma organização que tinha o sigilo em seu DNA.

Começamos fazendo coisas, construindo, não trabalhando em escritórios, derrubando paredes, trabalhando em coisas que chamávamos de “salas de conhecimento da situação”, e, no verão de 2007, aconteceu algo que demonstrou isso. Obtivemos os registros pessoais das pessoas que estavam trazendo combatentes estrangeiros para o Iraque. Ao pegarmos registros pessoais, normalmente os teríamos escondido, compartilhado com algumas agências de inteligência, e tentado trabalhar com elas. Mas falando com meu oficial de inteligência, eu disse: “O que faremos?” E ele disse: “Bem, você os encontrou”. Nosso comando. “Você pode simplesmente torná-los públicos”. E eu disse: “Bem, podemos torná-los públicos? E se o inimigo descobrir?” E ele disse: “São os registros pessoais deles”. (Risos)

E assim fizemos, e muita gente ficou incomodada com isso, mas, ao divulgarmos essas informações, de repente descobrimos que a informação só tem valor se as dermos às pessoas que têm a capacidade de fazer algo com elas. O fato de eu saber alguma coisa não tem valor algum se eu não for a pessoa que pode criar algo melhor por isso. Então, consequentemente, o que fizemos foi mudar a ideia de informação de “conhecimento é poder”, para “compartilhamento é poder”. Foi a mudança fundamental, não novas táticas, novas armas, seja lá o que for de novo. Era a ideia de que éramos agora parte de uma equipe em que a informação se tornou o elo essencial entre nós, não um obstáculo entre nós.

Quero que todos respirem fundo e expirem, porque em suas vidas, haverá informações suas que vão vazar e vocês não vão gostar. Alguém vai divulgar minhas notas da faculdade, e isso vai ser um desastre. (Risos) Mas tudo vai ficar bem, e posso dizer que tenho mais medo do burocrata que guarda informação na gaveta de sua mesa ou em um cofre, do que de uma pessoa que vaza informação, porque, por fim, será melhor para nós se compartilharmos.

Helen Walters: Não sei se você estava aqui de manhã, se chegou a ver Rick Ledgett, o diretor substituto da NSA, que respondeu à palestra de Edward Snowden no início da semana. Só queria saber: você acha que o governo americano deveria conceder anistia a Edward Snowden?

Stanley McChrystal: Acho que Rick disse algo muito importante. A maioria de nós não conhece todos os fatos. Acho que existem dois lados. Edward Snowden chamou atenção para uma necessidade importante que as pessoas tinham de entender. Ele também pegou vários documentos cuja importância ele desconhecia. Então, acho que precisamos conhecer os fatos neste caso, antes de fazermos julgamentos precipitados sobre Edward Snowden.

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“Quando o general Stanley McChrystal começou a combater a al Qaeda em 2003, informação e segredos eram a força vital de suas operações. Mas conforme a batalha não convencional avançava, ele começou a pensar que a cultura de manter informações importantes sob sigilo era um equívoco e, na verdade, contraproducente. E uma palestra curta mas poderosa, McChrystal defende o compartilhamento ativo de conhecimento.”

Fonte: https://www.ted.com/talks/stanley_mcchrystal_the_military_case_for_sharing_knowledge?language=pt-br

1 comentário


  1. Pensar fora da caixa é sinal de maturidade intelectual e emocional. Pensar fora da caixa é exercer a sua autonomia de pensamento, o seu senso crítico, a sua capacidade de questionar e querer compreender o mundo e não apenas engolir sem reclamar tudo aquilo que vendem como bom.

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